“涨工资了？”“你涨多少？”……这是神木煤化工能源公司近期最热门的话题，也是“三项制度”改革的又一生动体现。2020年是该公司经营面临挑战最多的一年，一边是疫情影响企业开工受限，一边是产能升级政府限期完成。在“难题”面前，该公司管理层不等、不看、不靠，以时不我待的紧迫感，迅速决策进行自救。“有能者升，有功者奖，平庸者降，有过者罚，捣蛋者‘请’” ，全面推进“三项制度”改革，制定实施系列举措，助推企业持续快速稳定发展，超额完成“时间过半、任务过半”的既定目标。

“三项制度”改革是一项系统性工程，必须要统一思想，转变观念，凝聚共识，坚持企业与员工共同发展的原则，树立“业绩是干出来的、工资是挣出来的”理念。宣传解读改革政策，积极发挥“上情下达、下情上传”的桥梁纽带作用，营造积极改革氛围，构建“领导重视、人资主导、专业协同、全员参与”的改革格局。该公司制定了《深化三项制度改革实施方案》，成立了“三项制度”改革领导小组,由该公司董事长、总经理任组长，设立了“三项制度”改革办公室，负责改革工作的日常协调和推进。“三项制度”改革方向和目标明确，针对性强，有详尽的实施方案和计划，采取逐步推进，重点突破，先易后难的工作方法，预设实施过程中突发事项对策，一把手亲自抓、带头抓，无情改革、有情运作，避免了改革产生的新矛盾在改革中冲突激化。井没压力不出油，人没压力轻飘飘，该公司定岗定编效能化，人员选择市场化，工资福利差异化，通过给企业、给职工加压，促其蜕变。

以市场为导向，建立劳动用工制度

中国人讲究名份，名不正则言不顺。很多企业里，正式工、劳务派遣工、劳务工身份界限分明，待遇差别很大。然而，该公司全员劳动合同制，虽有用工方式的区别，但企业内实行同岗同薪，同工同酬，在面对无情的市场和价格规律的“冷面孔”时，企业管理从不同方面淡化用工区别，消除差异，在效率面前人人平等，心系企业。一是公司严格管控用工总量，按“三定”方案核定薪资总额，通过“机械化换人、自动化减人”及岗位合并、一人多责，一人多岗等形式，机关职能部门“八部一室一中心”减少人员配备17人，电石炉出料自动化减人32人。该公司6月底从业人数较上年同期减少了106人，减幅6.46%，减员增效848万元；二是公司新进员工全部公开招聘，除应往届一本大学生外，新入职人员全部以劳务用工身份进入工作岗位，公司制定了《劳务用工人员转制合同制用工实施办法》，每年定期对劳务人员“一述两清”及工艺操作技能等综合考评，对考评优秀人员按3%-5%的用工比例进行用工身份转制，转制后加入集团公司编制序列，通过转制形成激励竞争机制；三是打破员工身份区别，打通劳务人员职业上升通道，关键岗位的任用凭“能”凭“技”上岗，公司选聘6名劳务人员从事班组长以上管理岗位，激活劳务人才市场，劳务人员的工作积极性高涨，员工流失率小于3%，从业人员队伍稳定。

以市场为导向，建立人事管理制度

一是公司建立中层干部管理聘任制，一年聘期，年度考核，激活了干部工作创新活力，蝴蝶效应掀起人事竞聘热潮。从分公司中层到班组长，公开竞聘，不管你是什么身份，高工也好，助工也好，老工人也好，青工也好，男职工也好，女职工也好，只能公平竞争，优胜劣汰。所属电化分公司中层管理干部通过系列考评竞争，8名八零后竞聘者脱颖而出，实现了岗得其人，人适其岗的用人目标。新聘原料车间主任说：“虽然竞聘上了管理岗位，但危机感反而更强烈了，管理岗位实行动态化管理，任何人都有可能上来，工作业绩平平或工作不慎出现差错就下去了。”是的，用人方式的改变，是员工都处于一个“奔跑”的状态；二是经职工代表和群众民主推荐、几个部门联合考察、总经理办公会提名，党委会讨论决定新选拔6名德才兼备，群众公认、敢于担当的年轻优秀干部走上中层管理岗位；三是公司建立人才库，做好人才梯队建设，培养扶持9名青年大学本科生走上管理岗位，到基层锻炼，给其压担子，70后带80后，80后带90后，培养合格接班人作为提拔管理干部的硬性指标；四是洁能发电、电化分公司领导班子成员取消行政工资级别，尝试按市场经理人模式进行契约式管理，设定保底薪资基数，按业绩成果兑现年薪；五是加强对公司关键岗位人员管理，鼓励员工岗位成才，聘任44名具有专业技术职称和技能等级证书的员工发放技能津贴，实行动态化管理，聘期一年，到期考核，发挥技术人才聪明才智，2019年申请专利技术8项；六是加强培训，提升企业员工素质，不拘一格育人才。针对高管的履职能力培训，针对中干的管理技能培训，针对基层员工业务知识技能培训，坚持“华为式”班组长培训，坚持开展“阿米巴经营”管理培训等等建立培训机制，开阔员工视野，打造学习型的人才团队。七是发展不忘帮扶，选派三名技术骨干帮扶兄弟单位生产管理，传经送宝，兄弟单位之间形成比、学、赶、帮、超的“赛马”格局，打通技术人员流动通道。完善管理、技术和技能三支队伍成长通道，畅通序列间的转换，人事制度改革迈上新台阶。

以市场为导向，建立差异化的薪酬分配制度

薪酬制度改革坚持经济效益优先，体现劳动力市场价位，向生产一线、低收入者倾斜的原则，通过差异化考核方式，优化绩效工资分配，建立“岗位凭能力、收入凭贡献”的激励机制。该公司制定了《岗位浮动工资激励办法》《疫情期间补贴发放办法》等制度，大刀阔斧推行“岗薪改革”，向低收入者大幅度调资，向高收入者少调资或不调资，逐步缩小工资差别，减少和降低分配矛盾，鼓励员工自我提升发展，加大绩效考核力度，引导员工有序竞争。上半年，该公司对符合条件的619名合同制员工和劳务人员嘉奖调增工资，人均平均调资240.35元/月，其中223名劳务人员人均平均调资266.9元/月。二是加大工资总额预算管理，工资分配权限下放基层。公司所属电化分公司工资总额实行包干化管理，分公司根据人员配置及工作量大小，随时合并岗位，调整员工薪酬，打破原有薪酬体系，多劳多得，不劳不得，自主分配市场化调节；三是从上到下，围绕全年目标，强化绩效考核。生产一线领导班子试行职业经理人薪酬市场化管理，洁能、电化分公司、生产技术部等领导班子薪酬与年度生产任务、安全、环保、利润、党建目标挂钩，年终考核兑现，取消领导班子人员行政职级薪酬标准，推行职业经理人契约化管理；生产一线员工从个人到班组，从班组到车间，薪酬与安全、长周期运行、电石产量、发电量、单耗、产品质量、维修费等考核指标挂钩。“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，每天每班按时通过微信等信息平台公示，关注车间、个人收益；机关部室奖金各部室二次分配，与部门员工德、能、勤、绩、廉密切挂钩进行考核，考核标准更加具体，细化，员工收入与考核结果息息相关；全员薪酬激励工资与公司年度目标任务、安全环保、党建挂钩，采取台阶式目标激励兑现，优奖劣罚，共享企业经营效益红利；员工责任心强，企业经营效率自然就高。四是公司所有从业人员，同工同酬，考核标准相同，岗位定资标准向劳务用工岗位倾斜，同岗位劳务用工岗位工资普遍比合同制用工岗位工资标准高100元，受到员工的一致好评。

总之，该公司大刀阔斧推行“公开招聘”“岗薪改革”和“岗位竞聘”改革，形成“人尽其才”“多劳多得”“能上能下”的竞争机制，充分激发全员活力。该公司“三项制度”改革始终站在稳基础、利长远、攒后劲的战略高度，坚持目标引领和问题导向，以突出工作实效为抓手，推动“新进展”，培育“新动能”，激发“新状态”，注入转型“新活力”，努力在“永远改革”中实现育新机、开新局，助推企业经营业绩再创新高。（张鹏）