“从柱状图中可以看出，7月份环比6月份，电石结算发气量提升了0.65L/kg，结算气差降低了1.39L/kg，外销创效增加26万元……”

    这是神木煤化工电化公司7月度效益对标会会场的一个剪影。今年以来，该公司始终坚持将对标管理工作作为事关公司发展的“根基工程”，正确使用剪刀思维法、责任层级法、基层建模法、协同创标法，对标工作迈入了科学化轨道。他们主动探索对标管理新模式、新举措，在对标管理的基础上，利用对标管理的“一环四法”创新召开效益对标会，使神木煤化工电化公司成本单耗、产量利润实现了“双降双升”。

     打破传统：坚定对标思维

     “光分析还不够还要进行对比、反思。”

     “一个会议材料三天都弄不完，手头的活已经够多了，还要准备会议材料。”

    今年年初，正是疫情最吃紧的时候，该公司打破了传统的经营分析会模式，做出了每月召开效益对标会的决定，一时间态度不一，怨声四起。

    “搞好生产经营的最终目的是创造效益，在效益上不树标准、比差距、找短板，无异于闭门造车，更谈不上突破瓶颈。”该公司将对标管理作为推动公司各项工作进步的“根基工程”，将对标思维与经营分析相结合，坚持效益对标。  

    3月上旬，一二月份效益对标会顺利召开。1-2月份电石产量较去年同期增加3531吨，发电量较去年同期增加29.1万度；兰炭单耗较去年同期下降了18千克/吨，白灰单耗较去年同期下降了40千克/吨。一连串的对比数据和分析，既坚定了大家的信心，也指明了努力方向。

    树立信心：坚定对标决策

    该公司坚持“对照指标找差距，对照流程查根源，突出重点抓整改，持续改进促提高”的工作思路，实行全过程动态管理，及时跟踪每一项指标的完成情况，发现问题及时分析诊断。每月效益对标会上，在对各类指标进行条分缕析、全面把控的基础上，提出针对性较强的指标巩固和指标攻关改进措施；对弱势落后指标、段位下滑指标、异动指标提前预警，以引起相关部门和班组的高度关注，明确改进方向和纠偏措施，扬长克短，消除问题和短板。各分管领导和督导部门跟踪督导改进措施的落实情况，形成了“分析诊断—管理改进—检查落实—改进提高”的闭环管理模式，有效促进了生产经营的持续提升。同时，强化指标责任部门、基层班组间的配合协调，规范了数据统计的口径与时点，确保了统计数据准确无误。

    攻坚克难：坚定对标行动

    为优化、提升对标各项指标值，该公司采取了以点带面措施，把工作的重点放在了影响生产经营业绩的一些关键指标指标上。一方面从细化管理流程和生产经营指标上下功夫，结合公司年度生产经营计划制定了17项提质创效管理举措，深入开展诊断分析，找出管理流程上亟待解决的问题，不断优化改进，在促使管理水平提升的同时，联动多项管理指标值的升级达标。另一方面启动6S/CTPM精益管理项目，对办公区、生产区、仓储区和生活区进行全面整理、整顿和清洁，提高产品质量，提升员工素养，最终实现工作效率和管理水平的双提升。

    抓铁有痕：初现对标实效

    5个月的效益对标会，提升了该公司发现问题、分析问题、解决问题的能力，通过不断“对标”，达到了不断“创标”，最终实现了提质创效。5月份该公司效益对标会提出了新标准、新要求，将“17项提质创效”管理举措完成情况纳入效益对标会中。2020年上半年该公司主产品电石和发电较去年同期大幅增产，较去年同期减亏5,297.27万元。产品单耗、生产成本及其他管理费用均下降。

     “这个月单电石外销一项就创效72万多，继续保持这样的势头，今年年终肯定实现奋斗目标。效益对标会既能出措施、又能出效益，开的太有价值了”。7月份效益对标会结束后，有人发出了这样的感慨。（刘浩浩 杜仙）