2019年减亏4791万元。2020年1月份实现经营利润280万元，10月更是交出单月盈利超1000万元的成绩单，截止11月实现利润超4000万元，比去年同期减亏8265万元。看到神木煤化电化公司取得的成绩，股东们心情振奋，外界也投来惊奇的目光。没有人想过，这个连续六年巨额亏损的单位会重新焕发生机。而这一切，都要从企业一把手更换说起。

2018年6月，思创学院毕业后的第五个月，辛文辉接到神木煤化工党委通知，到神木煤化工电化公司担任党委书记、董事长兼总经理。

多职一肩挑，旁人看似的荣耀，辛文辉却忧心忡忡。因为，彼时的电化公司已连续六年失血性亏损，是股东眼中的“大难题”，员工眼中的“倒塌单位”，装置非停频繁、产品产量低、生产成本居高不下、法律诉讼不断、人心涣散、被陕煤集团列为“僵尸企业”，内外唱衰之声一片……卫生防护距离不足更像一柄利剑，高悬头顶。他深知，赴命就意味着责任和使命。

面对组织的信任，面对自己立志“报效陕煤、回馈社会”的誓言，他依然决然接下了电化公司这个“烫手的山芋”。

上任后，他反复梳理在思创学到的知识，认真总结自己多年的任职经历，在知识中寻求解决问题的方法论，在实践中凝练实用的管理经验。“一切科学的理论基础是哲学”，经过调研分析，辛文辉暗暗下定决心，坚持以哲学理论作为根本遵循，很快发现电化公司存在最大的弊端是遇事只讲客观，只向外部找原因，不在内部找差距。生产不利不去反思操作问题、反思管理问题，而是往原料质量和产品市场上推卸责任。“内因是事物变化的根本原因”“外部环境对所有的企业都是一样的，为什么唯独电化公司不行？” 他一次次这样追问身边的人，也追问自己。

为了更好地履职尽责，化工专业出身的他，开始努力钻研热电、电石生产知识，别人忽略的细枝末节他关注着，别人不了解的新技术他研究着……他用决心和行动，全面跟踪生产过程，查弊端；多方位监督工艺指标，查漏洞；走访生产一线，听心声，督促引导生产系统分析问题解决问题，集中治理主产品电石生产装置遗留问题。终于，在一套优化原料配比、工艺管控、整合维修等的组合拳后，电石生产局面迅速改观，平均日产量稳定在1200吨以上，同比增加了400吨，电石装置产能得到了有效释放。

2019年初，陕煤集团明确提出“要彻底消灭亏损单元”。要在短时间内解决积贫积弱的历史难题，对于电化公司来说，选好用好管理工具是关键。在生产恢复正常后，他开始向管理下功夫。在他的主导下，电化公司首先进行薪酬改革，并在生产系统推行KSF薪酬全绩效模式，打破了“大锅饭”和平均主义。2019年上半年，电化公司率先引入专业管理咨询团队，开展全面对标管理咨询指导，走出了一条借助专业对标咨询服务团队，全方位、全流程、有针对性开展对标工作的路子。同年，电化公司开展精益班组建设，全面提高班组基础管理水平。2020年初，又引进了6S/CTPM精益管理项目，对各类废旧物资进行整理拍卖，以此来推动工作效率和管理水平的提升，一年来，累计盘活存量108万元。如今的电化公司，员工积分制管理、PPV薪酬模式、人岗匹配、智慧工厂等一系列新的管理理念和管理方法正在落地发芽。

在复杂的矛盾中，把握住矛盾普遍性和特殊性的辩证关系，具体问题具体分析，是影响辛文辉重要的理论之一。进入电化公司后，也正是这个哲学理论，帮助他化解了一个又一个难题。

电化公司的两台热电循环硫化床锅炉，设计的初衷是使用煤泥和劣质煤矸石为主要燃料，但投产多年来一直未摸索出合理的原料配比，以致于原本吃“粗杂粮”的机器，被用成了对入炉煤指标有严格要求的“精细粮”装置。

通过一段时间的观察和分析，辛文辉有针对性地提出掺烧干煤泥的设想。“干”和“湿”只一字之差，却打破了电化公司多年以来锅炉炉况不稳定、热电生产成本居高不下的魔咒。2019年全年，电化公司掺烧干煤泥 25.8万吨，掺烧比例30%，实现降本1700万元。2020年《提高煤泥掺烧比例研究》课题，使公司1-11月份实现煤泥掺烧量达到48.3万吨，掺烧比例45.94%，较同期煤泥掺烧量23.9万吨增加24.4万吨，掺烧比例增加16.44%，折合原煤32.2万吨，实现降本4600余万元。像这样，辛文辉用优秀理念提点启发，提出解决问题金钥匙的事例还有很多。

静止是相对的，运动是绝对的。世界上永远不变的就是变化。因此，必须做到与时俱新，求实创新，是辛文辉一直秉承的重要理念之一。

2019年神木“5.2恒源电石事故”以后，电化公司被神木市划为重点监管对象。面对外部严厉的监管和内部安全基础薄弱的双重难题，辛文辉从公司生产实际出发，果断提出“机械化换人、智能化减人”理念，新增18台自动出炉机，三台大力型料面处理机、引入巡检机器人、对中控系统进行升级。同时，创新了安全管理制度、推行设备点检、落实基层班组长安全管理责任、设立班组安全岗，深入推进“双重预防机制”和《导则》的贯彻落实。仅仅7个月时间，电化公司安全管理便一举实现从应急局眼中的“差等生”到“优等生”的华丽逆袭。

水无惧曲折，一任向前。越是困难的时候，越是要有向水一样无惧曲折的坚持和执着，是辛文辉永远不变的坚持。

进入2020年，受新冠肺炎疫情影响，煤化工企业遇到了原料煤供应不足、销售滞缓、产品库存高等前所未有的严峻挑战。在诸多不利因素下，电化公司却捷报频传，1月25日生产电石1338吨，2月19日生产电石1374吨，连创企业生产记录，全年提前35天完成40万吨的年度电石产量任务……

矛盾具有普遍性，必须承认矛盾，面对矛盾，解决矛盾，推动事物发展。对于辛文辉来说，生产经营的持续向好，还不足以解决电化公司的全部问题。作为一个位于城镇人口密集区的危化品企业，卫生防护距离不足始终是电化公司绕不开的坎。

生存问题解决了，但未来该何去何从？当大多数电化人还在为眼前的生存忧心忡忡的时候，辛文辉早在2018年下半年，便已经勾画好电化公司未来发展蓝图，提出在电化公司建设“塞上云谷”大数据项目的设想。他的设想新颖又独特，甚至在许多老电化人眼里就是“天方夜谭”。经过多方考察调研、寻求合作伙伴，2020年1月，电化公司“塞上云谷”大数据启动项目送电投运，可消化掉电石生产剩余发电量，不仅高负荷生产不受限制，同时增加售电收入，1---11月份大数据售电收入1643万元，仅售电单价增加62.7元/千度，实现创效401万元。除大数据产业之外，他还结合产业政策和电化公司现状，谋划固废高附加值综合利用项目，这个项目建成投产之后不仅能解决固废、减少污染，还能为企业创造利润。

在辛文辉办公桌天蓝的底色的台签上，印着“管理者的任务之一是帮助下属完成任务，提高效率”。这是辛文辉对自己的要求。进入电化公司后，辛文辉和他所带领的班子选拔任用了一批年轻人。对年轻人，辛文辉一面给予足够的重视和信任，给他们展示才能的平台，一面按照高标准严格要求，在实践中锻炼培养。对各级管理干部，他反复强调“要切实践行过程管理，支持和帮助下属更好地完成任务，提升效率，成就他人，快乐自己。”2020年，电化公司加强三项制度改革，落实“三项机制”，注重选用导向激励，从各部门业务骨干中公开聘用了9名业务主管人员，从中层管理人员中聘任了2名总经理助理。

从亏损到盈利，一个听似简单的故事，背后包含着无数的心血和付出。1973年出生，陕煤思创学院第一期优秀学员，25岁被评为陕西省劳模，27岁被评为全国劳模，先后在不同的化工企业担任生产调度、车间主任、常务副总经理、党委书记、董事长等职务的辛文辉，始终牢记着陕煤思创学院和神木煤化工党委的嘱托，肩负陕煤和时代赋予他的使命，通过“做好自己、影响别人”的实践，用自己行动带领电化公司迈向“十四五”的新征程。（赵常发  冯婷）